来源：EP电世力 

    作者：远光软件  张红文

    按照国资委《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）要求，从企业财务管理信息化服务实践及对集团财务管控发展趋势的分析与思考看，新一轮集团财务管控创新将呈现以下十大趋势。

    一、集团财务管控运行机制的创新

    集团财务管理职能从传统的核算型逐步向以战略为导向、以价值管理为核心的管控型转型。

    在财务管控组织体系方面，要求以集团战略为导向，配合集团组织规划、压缩管理层级，建立扁平化的集团财务组织结构体系；增强总部财务管控能力，优化会计主体，建立与集团价值创造结构相适应的财务管理组织体系。

    在财务管控流程体系方面，要求依托财务管控信息系统，建立横向融合、纵向贯通、管理规范、运行高效的标准化的流程体系。

    在绩效考核体系方面，要求以集团战略目标为导向，建立以EVA等财务目标为主体、能引导、促进集团内各企业合理利用集团资源、不断创新经营管理、促进集团价值整体增值的绩效考评分析体系。

    在财务管理信息化方面，要求能够适应集团财务管控转型的需要，不断满足财务运行机制在组织、流程、绩效考评方面创新的需要，建立会计核算、财务管控、决策支持三位一体的财务管控信息平台。

    二、集团战略预算管理体系的创新

    预算管理要以集团战略为导向，与集团发展战略规划有效对接，建立有效的预测体系和包含财务预算、业务预算在内的全面预算管理体系。在编制集团发展战略五年滚动规划的基础上，将年度战略目标规划以年度预算落实到具体经营工作中。实现财务预算与业务预算的有效融合，将预算管理融合到企业日常经营流程体系中，建立覆盖事前、事中、事后能有效运行的预算控制体系。同时，要建立与战略目标对接的考评分析体系与绩效激励机制。

    三、集团资金集中管理体系的创新

    从集团资金管理所涵盖的内容上看，随着商业票据、银行授信、金融工具等大量使用，票据、授信、金融工具等将逐步纳入集团资金集中管理的内容。

    从集团资金集中管理的业务范围看，融资、内部资金运作（内部投融资如委托贷款等）等逐步纳入集团资金集中管理体系。

    从集团资金集中管理模式看，将逐步建立集中式账户、现金池账户，实现全面归集、统一调度、统一备付、统一融资、集中运作、全程监控的新型集团资金全面集中管理模式。

    四、集团税务集约管理体系的创新

    从准确纳税方面看，建立有效的集团税务会计体系，准确核算全集团涉税事项，全面、完整、准确、及时做好纳税申报、缴纳等成为集团税务集约管理的基础工作。

    从降低税负方面看，涉及企业重组、投融资、项目建设等重大经营决策时做好税收筹划、积极参与决策过程、提供经营决策支持成为集团税务集约管理的重要内容。同时，对与集团业务相关的税收优惠政策的有效管理，用足、用好优惠政策也是集团降低税收成本的有效途径。

    从控制涉税风险方面看，开展对所属企业的纳税评估，对所属企业及涉及的各税种纳税情况进行监控、分析、预警，及时发现各类涉税风险并建立有效的应对措施成为集团税务集约管理创新的重要内容。

    五、集团资本统一运作体系的创新

    固定资产通常是构成集团核心竞争力的物资基础，同时也是集团价值创造的主要物资条件。实现核心资产的价值管理是集团固定资产管理创新的重要途径。

    无形资产日益成为集团创造超额利润的重要条件，强化知识产权、工业产权等的核算与管理，及时将各类知识产权、工业产权资产化，强化无形资产管理是集团财务管控创新的重要内容。

    有效的投资结构管理，能为集团带来长期的、相对稳定的经济收益，强化股权管理是集团母公司合理利用资金、提高投资效益、防范投资风险的必然要求。

    六、集团财务管理向业务领域的延伸

    随着集团财务管控和信息化水平提升，出现集团财务管控向基建财务、资产价值、运营财务、供应链财务等领域逐步延伸的趋势，业务和财务、业务系统和财务系统逐步融合。各业务财务领域横向与相关业务系统集成，形成相互融合、互为一体的管理体系；纵向与上、下级贯通，形成集约化的集团业务财务管控体系。形成纵向贯通、横向融合的财务业务一体化管控体系。

    从基建财务看，逐步形成从前期费用、项目概预算、基建成本、项目结算、建设资金、项目结算、工程造价、工程转资等从预算到核算、成本管理、资金管理、税务管控到考评分析等的全生命周期财务管控体系。

    从资产价值看，逐步形成核心资产从投产、运行、维护、报废、处置等从预算到核算、成本管理、资金管理、税务管控到考评分析等的全命周期资产价值财务管控体系。

    从运营财务看，逐步形成从各类营收入、营业成本、费用支出等从预算到核算、成本管理、资金管理、税务管控到考评分析等的全过程财务管控体系。

    从供应链财务看，逐步形成从需求、计划、合同、采购、库存、领用、付款等从预算到核算、成本管理、资金管理、税务管控到分析考评的全过程财务管控体系。

    七、集团财务风险管控体系的创新

    集团企业尤其是国有企业和上市公司需要逐步建立、健全风险管理体系，依法出据内控与风险管理相关报告。在信息化条件下，依托信息系统加强在线财务稽核、在线财务审计、财务风险在线监控等成为集团财务管控创新的又一重要领域。

　　从在线财务稽核看，主要是依托信息系统，将内部财务控制嵌入到集团运营、管理各流程中，将财务稽核规则嵌入财务管理信息系统中，依托财务信息系统强大的数据处理与自动执行能力，实现日常与专项、定期与不定期的在线稽核，及时发现并处理违规事项。

    从在线财务审计看，主要是依托信息系统，将经营审计、绩效审计、经济责任审计、专项审计等日常化、常态化，强化经营过程中的审计监督，避免年终或定期集中就地审计效率不高、发现问题晚、时效性差的问题。

    从财务风险在线监控看，主要是依托信息系统将监控指标、流程监控点、预警值等内嵌到财务管理信息系统中，通过信息系统自运行，实现对财务风险的实时在线监控，及时发现风险并知会相关人员及时采取应对措施。

    八、集团财务共享服务模式的创新

    随着集团管理水平的提升，财务管理工作专业化分工逐步深入，从传统的会计、财务逐步细分为核算、预算、资金、资产、产权、税务等诸多专职岗位。利用信息系统支撑，重构财务运行机制，建立财务共享服务模式既是强化集团财务管控、增强财务服务的需要，也是优化财务运行体系、提升财务运行效率的需要。

    集团财务共享服务模式就是在信息系统支撑下，通过按地域、产业或适当的经营实体范围构建一个或多个共享服务中心，重构财务组织职能，重组财务流程体系，将标准化的、大量重复的、适宜集中的日常财务工作集中到共享服务中心，财务共享服务中心通过标准化的服务为相应经营实体提供财务服务。

    采用财务共享服务模式后，集团财务、会计资源能够在集团范围内得到有效整合，资源利用效率将会得到提升，财务共享中心采用的以服务标准为基础的服务绩效考评体系，将会促使整个集团的财务运行效率得到提升。

    九、集团财务管理队伍建设的创新

    随着集团财务管理信息化建设水平的日益提升，集团财务管理从广度和深度两个方向日益扩展，财务管理的专业化程度与水平日益提升。客观上要求集团财务管理队伍能够顺应这一变革。这就要求基于集团财务管理信息系统，加强对集团财务人员的能力素质、岗位设置与任职条件、职位晋升等管理，开展在线教育、能力考评等工作，建立集团财务管理人员在线学习、交流等环境，促进集团财务管理人员能力提升。

    十、集团财务管理信息化的再创新

    “十二五”期间，基于前期财务信息化建设基础和新时期集团管理需要，将以集团战略为导向、价值管理为核心、利用财务信息系统提供决策支持实现集团价值增值为目标，帮助集团财务管理实现向价值管理型、决策支持型转变。

    从集团财务管理信息系统功能看，将从核算、预算、资金、成本、税务、风控等企业财务领域逐步向基建、资产、运营、供应链等业务财务领域扩展，从操作、管理向决策支持提升。

    从集团财务管理信息系统应用看，将要支持集团基于价值贡献的财务管理体系变革，包括建立基于价值贡献的组织变革、集团一本账体系、EVA绩效考评分析体系等。

    从集团财务管理信息系统技术看，数据中心、流程中心、BI分析、财务系统与业务系统的集成融合等技术将会逐步引入并成为财务信息化建设的重要内容。

    远光GRIS集团资源管理系统涵盖集团会计核算、集团资金管理、集团预算管理、集团税务管理、集团产权管理、集团财务风控以及具有电力行业特征的集团电价管理、集团燃料管理、基建财务管理、物资管理等财务业务深度融合的应用模块。提供集团管控体系管理功能，帮助建立集团财务管控运行机制；提供财务综合管理功能，帮助建立财务专业知识管理体系和财务管理队伍建设。它来源于远光长期电力企业、电力集团财务管控信息化服务实践，也将顺应集团财务管控发展趋势，不断创新、不断发展，为电力等集团企业财务管控进一步发展创新提供有力的信息化支撑。